Op 1 april 2021 werd RB Group overgenomen door CAE. Van een start-up met 13 medewerkers ben ik terecht gekomen in een multinational, met 13.000 personeelsleden. Hoe bevalt dat? Lees hier mijn ervaringen.
Toen de overname een feit was, had ik me voorgenomen om na één jaar de balans op te maken. Hoe zou het werken binnen een groot bedrijf mij als ondernemer afgaan? Ik had geen idee. In mijn omgeving wisten de meeste mensen het wel. Het zou niet bij me passen. Maar ik was daar niet van overtuigd. Ik wilde het een eerlijke kans geven en ben er vol voor gegaan.
De verwachtingen van de overname
Een belangrijke reden voor mij om in dit avontuur te stappen, is de potentie van onze apps. Op eigen kracht hadden we al tienduizenden gebruikers in de luchtvaart gerealiseerd. Met CAE zijn de mogelijkheden nog veel groter.
CAE is een sterk merk in de luchtvaart. Meer dan 100.000 piloten trainen jaarlijks in één van de honderd wereldwijde CAE trainingscentra. Eén van mijn persoonlijke doelen is om impact te hebben met de apps waar we al die jaren in geïnvesteerd hebben.
Daarbij is mijn werkgeluk belangrijk. Een balans werk/privé in de werkzaamheden die ik verricht. Vrijheid en uitdaging. Binnen een groot bedrijf zou ik mezelf meer kunnen specialiseren, verwachtte ik. De randzaken uitbesteden aan ondersteunende afdelingen. De beloning vind ik ook van belang, maar pas als bovenstaande aspecten op orde zijn.
Doelen niet behaald
Na een jaar ben ik tot de conclusie gekomen dat het werken in de grote CAE organisatie een grotere uitdaging voor me is geweest dan ik had verwacht. Mijn professionele doelen zijn niet behaald. De balans werk/privé en plezier in het werk zijn evenmin op orde.
Het lijkt me waardevol om te delen waarom ik dat zo zie. Andere ondernemers die hun start-up verkopen kunnen in een vergelijkbare situatie terecht komen. Dat betekent niet dat je het niet moet doen; er kunnen goede redenen voor zijn, zoals die er bij ons ook waren. Maar het werken in een groot bedrijf dat regelmatig acquisities doet is fundamenteel anders dan eigenaar zijn van een start-up.
De kracht van CAE
Laat ik beginnen met wat ik als positief heb ervaren.
CAE is zoals ik had verwacht een heel sterk merk. In de contacten die wij hebben met andere bedrijven, is dit een groot voordeel. We worden sneller serieus genomen. De rode loper wordt uitgelegd. Dat is fijn. Het helpt om nieuwe business binnen te halen.
Binnen CAE zijn veel kundige mensen beschikbaar. Op functies als privacy, operations, HR, marketing, development en sales zitten uitzonderlijk goede mensen. Het is fijn werken met zulke specialisten. Het bedrijf investeert in zijn personeel en heeft mooie kernwaarden. De arbeidsvoorwaarden zijn fraai.
De lange termijn strategie van CAE is tot slot een goed doordachte. CAE is marktleider als het gaat om het opleiden van piloten. Door de hele carrière van de piloot wil CAE nu diensten gaan leveren. Daar is veel budget voor vrijgemaakt. Er zijn daarmee bijvoorbeeld belangrijke acquisities gedaan tijdens Coronatijd, waaronder ons bedrijf.
Maar als CAE zo’n mooie organisatie is. Waarom werkt het dan toch niet voor mij?
De corporate cultuur van CAE
De uitdagingen waar ik mee zit, liggen vooral in de cultuur van het bedrijf. Hoe alles georganiseerd is in deze multinational. Ik zal proberen dat uit te leggen.
Voordat er iets van de grond komt, is er een interne lobby nodig. Ook bij lopende projecten is veel interne communicatie een vereiste. Omdat er eigenlijk altijd veel mensen bij betrokken zijn die er iets over te zeggen willen hebben.
De meeste communicatie gaat via Teams calls. Dat betekent uren achtereen vergaderen. Doordat CAE over de hele wereld vestigingen heeft, kan dit op de gekste tijden zijn. Wij werken regelmatig samen met mensen in Montreal, Madrid, Zoetermeer, Poona, Krakau en Auckland. Dat betekent dat we calls hebben met Nieuw Zeeland, Canada, India, Spanje, Polen en Nederland. Soms tegelijkertijd. Dan moet meer dan 12 uur tijdsverschil overbrugd worden.
Omdat de belangen toenemen, neemt de druk toe. Er is logischerwijs meer hiërarchie dan in een start-up. Ik heb zes lagen boven me, met bombastische titels. Achtereenvolgens: de CEO, de Group President Civil Aviation, Senior Vice President of Operations, Technologies & Innovation, Head of Flight Services en de Crew Engagement Solutions Leader. Al deze lagen hebben invloed op de besluitvorming.
Alle onderdelen binnen CAE moeten op papier winstgevend zijn. Dit klinkt als een mooi uitgangspunt, maar dat is niet altijd mogelijk. In dat geval moeten er interne potjes worden aangesproken en interne projecten worden gedraaid, om toch die groene cijfers in de boekhouding te krijgen. Dat kost tijd en focus.
CAE is tot slot zo groot, dat standaardisatie van werkwijzen een bijna onmogelijke opgave is. Er is een lappendeken van systemen en processen. Dat maakt het nog moeilijker innovatief en wendbaar te zijn. Als klein radartje in de enorme corporate machine, krijgen we met onze afdeling niet de ondersteuning die ik had verwacht.
Beste versie van mezelf
Veel mensen, met name de veteranen binnen CAE, weten prima te manoeuvreren binnen dit ecosysteem en de dynamiek die daarbij hoort. Zij vergaderen ogenschijnlijk moeiteloos de hele dag via Teams. Schuiven met budgetten en werknemers tot in hun ogen de puzzel klopt.
Ik heb er veel moeite mee. Het werk is abstracter en voelt minder zinvol. De voortdurende druk om heel veel borden omhoog te houden, kost me veel energie. Ik kan niet de beste versie van mezelf zijn.
Daarom heb ik mijn conclusie getrokken. Het was een leerzame ervaring. Een mooi avontuur. Maar ik ga mijzelf terugtrekken uit de operatie.
Ik geloof er nog steeds in dat CAE en het Crew Engagement Solutions team succes zullen hebben. Ik zal CAE nog niet volledig verlaten. Mijn rol zal transformeren van van manager naar consultant.
Daarnaast ga ik natuurlijk andere uitdagingen aan, die me energie geven. En dan zien waar me dat brengt!
